Der feelgood@work Blog

[Video-Interview] Wie sieht New Work im Unternehmensalltag aus? Eine Handvoll konkrete Beispiele der Hamburger Agentur MINISTRY.

[Video-Interview] Wie sieht New Work im Unternehmensalltag aus? Eine Handvoll konkrete Beispiele der Hamburger Agentur MINISTRY.

Interview Nr. 2. Wir befragen in dieser Video-Interview-Serie den Co-Geschäftsführer der Hamburger Agentur-Gruppe MINISTRY Group, Andreas Ollmann, zu neuen Formen der Unternehmensführung und Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern. Oder wie man heute im digitalen Zeitalter sagt: New Work.


Das Transkript kann aus Stil- und Klarheitsgründen von der Video-Version abweichen.

Das erste Interview mit Andreas Ollmann ist hier zu finden: Was ist New Work und warum ist New Work wichtig?

feelgood@work: Hast Du ein paar Beispiele wie Neue Arbeit bei euch konkret gelebt wird?


Ja, klar, die hätte ich schon. Aber ich finde das irreführend, wenn ich damit jetzt direkt anfange.
 

Das könnte bei Euren Lesern oder Zuschauern zu einem Reflex führen wie “ach toll, die machen das und das, dann machen wir das auch und sind sofort voll New Work". So als könnte man einen Knopf drücken und dann ist alles total Feelgood und so.


Darum geht es aber nicht.
 

"Es geht nicht um Tools und auch nicht darum, einen Feelgood-Manager einzustellen."


Vielmehr geht es um Werte. Um die Grundeinstellung des Managements bzw. des Unternehmers. Da muss man anfangen. Bei sich selbst und beim Menschenbild.


Wie sehe ich als Führungskraft eigentlich die Menschen, die mit mir arbeiten?


Da gibt es zwei grundsätzliche Ansätze: der erste geht davon aus, dass alle Mitarbeiter defizitäre Wesen sind, die schlecht und faul sind und darum strenge Kontrolle, Sticks and Carrots brauchen. Und dass die Mitarbeiter der Geschäftsführung zu dienen haben.


Der zweite glaubt, dass Menschen grundsätzlich danach streben, etwas zu schaffen, auf das sie stolz sind. Das Beste, was sie können - es sei denn, etwas blockiert sie auf dem Weg da hin. Dann dient das Management den Mitarbeitern. Es räumt nach Möglichkeit Road Blocks aus dem Weg und es sieht seine Aufgabe darin, ihnen zu helfen, ihren Weg zu finden.


Es wird niemanden überraschen, dass der zweite Ansatz unserer ist.


Wenn wir an dieser Stelle überein stimmen, dann macht es Sinn, über Maßnahmen zu reden. Aber vorher macht es Sinn, Grundsätze zu formulieren.


Bei uns gibt es zum Beispiel einen, der sagt:

"Entscheidungen sollen dort gefällt werden, wo das Wissen um ihre Notwendigkeit und das Knowhow dafür vorhanden ist".


Das Wissen ist fast immer zuerst bei den Mitarbeitern, denn die sind - wie man so schön sagt - “an der Front”.


Also sollen die Teams bei uns über fast alles eigenverantwortlich entscheiden:

  • Arbeitszeit, 
  • HomeOffice, 
  • Urlaub, 
  • Teamziele, 
  • neue Kollegen, 
  • Weiterbildung… 


Wir haben zum Beispiel keine festen Anzahlen an Urlaubstagen mehr. Das Team kann darüber entscheiden, wer wie viel Urlaub braucht und kriegt.


Das Knowhow, um Entscheidungen fällen zu können, muss man ggf. aufbauen. Dazu gibt es Trainings zu manchen Themen. Manchmal helfen wir bei den Entscheidungen, manchmal passieren Fehler. Aber daraus lernt man.


Wir haben auch viele Fehler in unseren Berufsleben gemacht und daraus gelernt. Wir machen auch heute noch welche. Warum sollen das unsere Kollegen also nicht auch dürfen?


Niemand wird vorsätzlich die Firma in Gefahr bringen, sondern sich immer vorher dreimal absichern, wenn er oder sie unsicher ist. Dieses Vertrauen haben wir.


Und man braucht Transparenz.


Darum sind bei uns fast alle Informationen offengelegt.

  • Es gibt Monatsreports über die betriebswirtschaftlichen Zahlen des Unternehmens, aufgesplittet nach Teams. 
  • Mehr noch: Es gibt eine Balanced Scorecard für jedes Team, in dem sie ihre Ziele für das Jahr festgehalten und messbar gemacht haben - quantitative Ziele und qualitative Ziele. 
  • Die Urlaubstabelle ist transparent einsehbar für alle. 
  • Auch Lob wird transparent: dafür haben wir Kudos Karten, die bei unserem zweiwöchigen Teamfrühstück öffentlich vorgelesen und übergeben werden. 
  • Kritische Themen werden transparent: dafür gibt es regelmäßig Open Space Meetings, bei denen jede und jeder Themen einbringen kann, die dann von den Teilnehmern gemeinsam bearbeitet werden. Und so weiter.


Die GF wird dabei Teil des Serviceteams, das den Mitarbeitern hilft. Aber keine Ansagen macht.


Wir unterstützen bei Themen wie

  • Sales, 
  • Controlling, 
  • Personalauswahl, 
  • Weiterbildung, 
  • Prozessen, 
  • System Administration, 
  • Office Management, 
  • Konflikten, 
  • Teambuilding usw. 


Meistens auf Anforderung der Teams.
 

Und wir sind ganz klassisch auch die Eskalationsstufe bei Unsicherheiten oder wenn Herausforderungen nicht vom Team alleine gelöst werden können.


Das alles ist für uns New Work.
 

Und das ist für uns ein Weg, auf dem wir uns befinden. Das ist nicht fertig. Es wird nie fertig sein.
 

Für manche ist das schwer zu verstehen, denn man denkt immer, wenn ich hier so davon spreche, dann hört sich das vielleicht toll an und dann muss doch auch intern alles glänzen und total super sein und so. Ist es aber nicht.


Es ist manchmal schmerzhaft und manche Sachen, die wir starten, klappen nicht. Auch Transparenz ist nicht immer einfach und Freiheit bedeutet Verantwortung und das heißt Arbeit.


Aber wir alle lernen permanent, das ganze Unternehmen lernt. Und wir glauben, dass wir so aufgestellt sind, um in einer hochgradig agilen Umwelt nachhaltig überleben zu können. Nur darum geht es.

Video 1/2

Video 2/2


Überblick Interview-Serie:

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Bildquelle: feelgood@work.

Videoquelle: Andreas Ollmann.

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